Le « surcroît collectif » : quand les équipes vont plus loin que ce que l’on avait imaginé

Passer la soixantaine, entrer dans le Kanreki, ce moment symbolique où l’on ouvre un nouveau cycle de vie, pousse à regarder autrement ce qui nous entoure. Moins dans l’urgence de faire, davantage dans la conscience de ce qui se construit, se transmet, se déploie.C’est dans cet état d’esprit que s’est tenue, hier matin , notre réunion de rentrée chez Primum Non Nocere.

Une réunion comme tant d’autres, en apparence. Organisation, projets en cours, études de cas, retours d’expérience, situation commerciale, plan marketing, intelligence artificielle, perspectives à moyen terme. Mais une réunion menée dans un cadre précis, exigeant, structurant : celui d’une gouvernance véritablement partagée. Une gouvernance où la transparence des chiffres est réelle, où les objectifs sont discutés, où les tensions peuvent s’exprimer, où chacun est invité à contribuer au pilotage collectif.

Et c’est là que quelque chose s’est imposé, avec une clarté presque déconcertante.

L’équipe ne se contente plus d’exécuter, ni même d’adhérer. Elle dépasse. Elle propose, analyse, anticipe, questionne, ajuste. Elle mobilise un niveau d’expertise et de maturité que, très honnêtement, je n’avais ni imaginé ni projeté à ce niveau. Non par manque d’ambition, mais parce que certaines dynamiques ne se décrètent pas : elles émergent.

Ce phénomène mérite d’être nommé. Je propose de l’appeler le " surcroît collectif " .

Le surcroît collectif, c’est ce moment où une organisation fondée sur la confiance, la transparence et la responsabilité partagée génère plus que ce qui était attendu, plus que ce qui avait été planifié, plus même que ce que ses dirigeants avaient anticipé. Ce n’est pas une simple montée en compétences. C’est un changement d’état. Une élévation simultanée des individus et du collectif.

On pourrait être tenté d’y voir une illustration de l’effet Pygmalion, bien connu en sciences sociales: les individus tendent à se conformer aux attentes positives que l’on projette sur eux. Mais ici, il ne s’agit plus d’attentes. Il s’agit de constats. Les équipes ne répondent pas à une projection managériale, elles s’auto-exigent. Elles s’auto-régulent. Elles construisent un niveau de performance et de réflexion qui ne dépend plus d’un individu, mais d’un cadre partagé.

C’est précisément là que le modèle interroge.Pourquoi ce type d’organisation reste-t-il marginal, alors même que ses bénéfices sont tangibles, mesurables, durables ?

La réponse est moins technique que culturelle. Beaucoup de managers craignent, consciemment ou non, qu’un tel modèle ne leur retire du pouvoir, de la reconnaissance, de la légitimité. La réalité est exactement inverse. Le "pouvoir" ne disparaît pas, il se transforme. Le rôle du manager n’est plus de contrôler, mais de garantir le cadre. Plus de décider seul, mais de rendre possible l’intelligence collective. Plus de capter la reconnaissance, mais de la redistribuer sans s’effacer.

Dans un monde du travail sous tension, confronté à la perte de sens, à la défiance, à l’usure des modèles hiérarchiques classiques, le surcroît collectif n’est pas une utopie. C’est une réponse opérationnelle. Exigeante. Inconfortable parfois. Mais profondément féconde.

En cela, il incarne très concrètement le principe japonais du Kyosei : " vivre et travailler ensemble en visant le bien commun" . Non pas comme un idéal abstrait, mais comme une pratique quotidienne, structurée, assumée, qui démontre que la coopération sincère produit davantage de performance, de robustesse et d’engagement que la compétition interne ou le contrôle permanent.

Je conclurai par une évidence que cette expérience rend impossible à taire.Je remercie chaleureusement mon équipe. Pour son exigence. Pour sa maturité. Pour sa capacité à se dépasser individuellement et collectivement. Pour me faire vivre, à ce moment précis de mon parcours, une expérience professionnelle aussi rare qu’extraordinaire.

Le surcroît collectif n’est pas un concept à théoriser de loin.C’est une dynamique à vivre. Et à transmettre.