Résultats de recherche

Voici la Stratégie nationale pour l’alimentation, la nutrition et le climat 2025-2030 (SNANC). Elle marque un tournant clair : l’alimentation n’est plus seulement une question agricole ou sanitaire, elle devient un levier structurant de santé publique, de transition écologique et de cohésion sociale. Pour les établissements de santé, médico-sociaux et les structures accueillant de jeunes enfants, c’est un signal fort et opérationnel. La stratégie fixe une ambition centrale : transformer durablement les régimes alimentaires des Français pour réduire les maladies chroniques, l’empreinte carbone et les inégalités sociales. Elle articule explicitement les enjeux nutritionnels, climatiques et de santé environnementale. Autrement dit, ce que vous défendez depuis des années dans vos démarches RSE et d’éco-conception des soins devient une politique nationale consolidée. Concernant la restauration collective, l’objectif est clair : faire de ce secteur un moteur de transformation . La SNANC rappelle et renforce les exigences issues d’EGAlim, avec une montée en puissance de l’approvisionnement en produits durables et de qualité, dont une part significative en bio, et une trajectoire de diversification des protéines en faveur du végétal. La restauration collective est identifiée comme un levier prioritaire pour réduire l’empreinte carbone alimentaire, améliorer la qualité nutritionnelle des repas et lutter contre le gaspillage. Pour les hôpitaux, EHPAD, établissements médico-sociaux et structures d’accueil de la petite enfance, cela implique plusieurs responsabilités structurantes. D’abord, améliorer la qualité nutritionnelle des menus. La stratégie insiste sur la prévention de l’obésité, du diabète, des maladies cardiovasculaires et de certains cancers par une meilleure composition des repas : réduction du sel, du sucre et des produits ultra-transformés, augmentation des fruits, légumes, légumineuses et fibres. Dans les établissements de santé, cela dépasse la simple restauration : c’est un acte de soin . L’alimentation est reconnue comme partie intégrante du parcours de santé. Ensuite, réduire l’empreinte environnementale des approvisionnements. La SNANC aligne explicitement l’alimentation avec la Stratégie nationale bas carbone. Les établissements publics, dont les hôpitaux, sont appelés à intégrer des critères climatiques et environnementaux dans leurs marchés publics : saisonnalité, proximité, modes de production, impact carbone. Cela rejoint directement les logiques de SPASER et de commande publique responsable. La restauration hospitalière devient un outil d’exemplarité territoriale. La lutte contre le gaspillage alimentaire est identifiée comme un axe prioritaire. Les établissements de santé sont concernés à double titre : pour des raisons économiques et environnementales, mais aussi pour des raisons éthiques. La stratégie encourage la mesure systématique des pertes, la formation des équipes, l’adaptation des portions, le travail sur l’acceptabilité des menus et la valorisation des biodéchets. Les outils méthodologiques existants seront consolidés et diffusés. La question des publics vulnérables occupe une place centrale. Les jeunes enfants, les femmes enceintes, les personnes âgées et les patients hospitalisés sont explicitement identifiés comme des populations prioritaires. La SNANC renforce l’idée que les établissements accueillant ces publics doivent proposer une alimentation exemplaire, protectrice et éducative. Dans les crèches et écoles, l’alimentation devient un vecteur d’apprentissage du goût, de prévention des inégalités sociales de santé et de sensibilisation aux enjeux environnementaux. Sur la formation, la stratégie est explicite : la montée en compétences des professionnels de la restauration collective est indispensable. Cela concerne les cuisiniers, les gestionnaires, les acheteurs publics, mais aussi les soignants et encadrants. Il s’agit de former à la nutrition, à la diversification protéique, à la réduction du gaspillage, aux critères environnementaux et aux achats responsables. La SNANC prévoit le renforcement des dispositifs de formation initiale et continue, ainsi que la production d’outils pédagogiques nationaux. Les établissements de santé ont donc un rôle clé à jouer pour structurer des plans de formation internes cohérents avec leur stratégie RSE. La stratégie insiste également sur l’évaluation et le pilotage. Des indicateurs seront mobilisés pour suivre l’évolution de la qualité nutritionnelle, de l’impact environnemental et de l’accès à une alimentation durable. Les établissements publics seront progressivement amenés à documenter leurs pratiques. Cela ouvre un espace stratégique pour intégrer ces indicateurs dans les démarches qualité, les certifications, les projets d’établissement et les labels. En matière de moyens, l’État annonce un renforcement de la coordination interministérielle et l’articulation avec les politiques agricoles, climatiques et sanitaires. Des financements continueront à transiter par les dispositifs existants liés à la transition écologique, à la santé publique et à l’alimentation durable, notamment via les agences régionales, les programmes nationaux et les appels à projets. La restauration collective est clairement positionnée comme bénéficiaire prioritaire de ces dynamiques, en particulier lorsqu’elle s’inscrit dans une logique territoriale. Pour les établissements de santé, le message est limpide : la restauration n’est plus un centre de coûts isolé, mais un levier stratégique . Elle impacte la santé des patients, la performance environnementale de l’établissement, son image, son attractivité et sa conformité aux politiques publiques. Elle devient un pilier de la RSE hospitalière. En synthèse, la SNANC 2025-2030 fixe quatre orientations structurantes pour la restauration collective hospitalière : améliorer la qualité nutritionnelle, réduire l’empreinte carbone, lutter contre le gaspillage et former massivement les professionnels. Les établissements de santé et les structures accueillant des jeunes enfants sont appelés à être exemplaires et moteurs. Pour un dirigeant hospitalier ou un directeur d’EHPAD, la question n’est donc plus de savoir s’il faut transformer la restauration, mais comment accélérer. La stratégie nationale fournit le cadre. La RSE et l’éco-conception des soins peuvent en devenir la méthode.

Dans les établissements de santé comme à domicile, la question de l’alimentation ne se résume pas à la logistique des repas, mais à un enjeu de santé publique. La littérature scientifique est abondante sur le rôle des apports alimentaires sur les maladies chroniques, et une des interventions les plus documentées est la réduction de la consommation de sodium . Les autorités sanitaires internationales, sur la base des recommandations de l’Organisation mondiale de la santé, recommandent un apport en sodium inférieur à 2 g par jour , correspondant à moins de 5 g de sel , comme stratégie clé pour réduire la pression artérielle et les risques cardiovasculaires. Les preuves issues de revues systématiques et de méta-analyses sont claires : une diminution de l’apport en sodium réduit significativement la pression artérielle , chez les personnes hypertendues comme chez les normotendues, et est associée à une baisse du risque d’accidents cardiovasculaires, de mortalité cardiovasculaire et d’AVC. Des travaux montrant l’impact à l’échelle populationnelle suggèrent que une réduction de l’apport de 5 g de sel par jour est associée à une diminution substantielle du risque d’AVC et de maladie coronarienne, avec des chiffres d’effets cliniquement significatifs rapportés. Une restauration éthique et durable comme levier social et sociétal Au-delà de ce seul levier nutritionnel, la restauration collective peut et doit être pensée comme un outil de santé publique et un levier sociétal majeur dans le secteur de la santé. Quand on observe que les facteurs alimentaires contribuent largement à la progression des maladies chroniques - hypertension, diabète de type 2, obésité, maladies cardiovasculaires - il devient évident que ce que l’on sert à la cantine hospitalière ou en EHPAD n’est pas neutre. Porter une politique de restauration éthique et durable , c’est intégrer dès la conception des menus des objectifs de qualité nutritionnelle , de réduction des aliments ultra-transformés , de maîtrise des apports en sodium , mais aussi de préservation environnementale , en réduisant les protéines animales au profit des protéines végétales et en diminuant l’empreinte carbone et hydrique des repas. Ce travail n’est pas isolé : il doit être articulé avec les centrales d’achat des établissements, avec les sociétés de restauration collective et avec les équipes de soins et de direction. Fixer des objectifs ambitieux en matière de teneur en sel, de densité nutritionnelle, d’origine locale des aliments ou de menus à haute qualité environnementale peut devenir, dans une stratégie RSE intégrée, un moteur d’innovation pour toute la chaîne alimentaire hospitalière. Le rôle pédagogique des établissements de santé Les établissements de santé sont des lieux d’exemplarité. Ils ont une audience captive , composée des patients dont les habitudes alimentaires influencent leur rétablissement, mais aussi des personnels soignants et des familles qui observent et sont sensibles aux pratiques institutionnelles. En faisant de la restauration un espace d’éducation à une alimentation plus saine et durable, ils deviennent aussi des vecteurs de culture alimentaire pour leur territoire. Dans cette perspective, proposer des recettes qui boostent l’immunité , qui favorisent les micronutriments essentiels, qui réduisent les facteurs de risque cardio-métaboliques,qui anticipent les interactions Médicaments/Aliments devient une manière d’agir sur la santé avant même que le malade ne franchisse la porte du cabinet. Ces approches ne sont pas anecdotiques : elles s’inscrivent dans une stratégie cohérente de prévention primaire et secondaire , qui intègre les déterminants alimentaires des maladies chroniques. En synthèse Réduire le sel dans l’alimentation n’est pas seulement un impératif nutritionnel : c’est une politique de santé publique avec des effets mesurables sur la pression artérielle et les risques cardiovasculaires. Ce levier s’inscrit dans un panorama plus large où la restauration collective peut devenir un levier social, sociétal et thérapeutique puissant, en s’appuyant sur des objectifs de qualité nutritionnelle, de durabilité environnementale et d’éducation à la santé. En intégrant ces dimensions dans une stratégie RSE structurée, les établissements de santé peuvent transformer un acte quotidien - le repas - en un terrain d’action pour la prévention, l’éducation et la performance globale .

Pendant des décennies, nous avons cru que l’atténuation suffirait. Réduire les émissions, verdir les bilans carbone, optimiser l’existant. Ces efforts étaient nécessaires, ils restent indispensables, mais ils ne suffisent plus. Les dernières trajectoires climatiques sont sans appel : malgré les engagements, les émissions mondiales de CO₂ n’ont pas été endiguées à la hauteur requise. À l’horizon 2035, le monde aura très probablement franchi durablement le seuil des +1,5 °C par rapport à l’ère préindustrielle. En 2050, selon les scénarios centraux aujourd’hui retenus, nous évoluerons dans un monde à +2 °C, voire davantage si les politiques actuelles restent inchangées. Ce ne sont pas des chiffres abstraits. Ce sont des étés plus longs et plus meurtriers, des hivers instables, des tensions sur l’eau, l’énergie, l’alimentation, des infrastructures fragilisées, des organisations mises sous stress permanent. Dans ce contexte, continuer à ne parler que de réduction d’empreinte serait presque confortable. Mais la réalité s’invite partout : dans les entreprises, les hôpitaux, les collectivités, les chaînes d’approvisionnement, les conditions de travail, la santé mentale. Le climat n’est plus un risque lointain. Il est devenu un facteur opérationnel du quotidien. C’est précisément pour cela que l’adaptation devient un pilier stratégique à part entière. Non pas en opposition à l’atténuation, mais comme son complément vital. On ne choisit plus entre réduire et s’adapter : il faut faire les deux, simultanément, lucidement. Le Plan national d’adaptation au changement climatique , décliné ici à destination des entreprises, pose un cadre clair et pragmatique. Il ne s’agit pas d’un document anxiogène, mais d’un guide de survie organisationnelle dans un monde contraint. Il invite les décideurs à regarder leur activité avec un nouveau prisme : vulnérabilité aux canicules, dépendance à l’eau, exposition aux inondations, robustesse des bâtiments, résilience des chaînes logistiques, continuité d’activité en cas d’événements extrêmes, capacité à protéger les salariés et les usagers. L’adaptation commence toujours par une question simple et redoutable : qu’est-ce qui, chez nous, ne tiendra pas dans un monde à +2 °C ? Les réponses sont rarement théoriques. Elles touchent l’énergie, le refroidissement des bâtiments, la gestion des pics de chaleur, la disponibilité des ressources, l’absentéisme lié aux conditions climatiques, la sécurité des sites, la qualité de l’air intérieur, la fiabilité des fournisseurs. Ce plan propose une méthode : diagnostiquer, prioriser, agir, suivre. Il rappelle que l’adaptation n’est pas une succession de gadgets technologiques, mais une transformation profonde des modèles. Adapter un bâtiment, c’est revoir son usage avant de revoir sa climatisation. Adapter une organisation, c’est anticiper les chocs plutôt que les subir. Adapter une stratégie, c’est accepter que le climat devienne un paramètre de gouvernance, au même titre que la finance ou les ressources humaines. Il y a, dans cette approche, une opportunité rarement formulée ainsi : l’adaptation est un formidable levier de performance globale. Les organisations qui anticipent seront plus robustes, plus attractives, plus crédibles. Elles protégeront mieux leurs équipes, sécuriseront leurs activités, réduiront les coûts de l’improvisation permanente. À l’inverse, l’inaction coûtera cher. Très cher. En pertes économiques, en tensions sociales, en crises sanitaires. Le secteur de la santé le sait déjà, parfois dans la douleur. Canicules, ruptures d’approvisionnement, bâtiments inadaptés, professionnels épuisés. Mais ce constat vaut pour tous les secteurs. L’adaptation n’est pas une affaire de spécialistes du climat. C’est un sujet de dirigeants. Nous entrons dans une décennie où la question n’est plus : allons-nous nous adapter ? mais : à quel prix accepterons-nous de ne pas l’avoir fait ? S’adapter, ce n’est pas renoncer à l’ambition climatique. C’est refuser le déni. C’est choisir la responsabilité. C’est préparer des organisations capables de tenir, de soigner, de produire, de créer du lien, même quand le climat se dérègle. Le plan est là. Les signaux sont clairs. Il ne manque plus qu’une chose : la décision d’agir, maintenant, pendant qu’il est encore temps d’organiser l’avenir plutôt que de le subir.

Dix ans après, la transparence attend toujours En 2017, nous avons décidé d’ouvrir un dossier que personne ne voulait vraiment regarder. Non par goût de la polémique, mais par simple cohérence avec un principe de santé publique élémentaire : lorsqu’un produit est destiné aux plus vulnérables, il doit être irréprochable, ou à défaut parfaitement transparent. Cette année-là, au nom de l’association " Agir pour la santé des générations futures®" , nous avons lancé une alerte sur la composition de certains laits infantiles disponibles en maternité, en pharmacie et en grande distribution. Des analyses indépendantes mettaient en évidence la présence de traces de substances préoccupantes comme des phtalates, dont le DEHP, du benzène ou encore du dioxyde de titane. Aucun nom de marque n’était au cœur de la démarche. Le sujet n’était pas commercial. Il était sanitaire. Très vite, le dossier a pris une ampleur institutionnelle. Courriers adressés au ministère de la Santé, à l’ANSES, à l’ANSM, à la DGCCRF. Échanges avec les laboratoires concernés. Sollicitations de nombreux députés. Contacts répétés avec la presse nationale et régionale. À l’époque déjà, tous les éléments étaient documentés, sourcés, archivés. Ils le sont toujours. Ce que nous interrogions allait bien au-delà d’une simple analyse de contaminants. Nous parlions de la nature même de ces produits. De leur composition réelle. De leur mode de fabrication. De leurs contenants. Et surtout de la migration possible entre le contenant et le contenu, sujet encore trop souvent considéré comme secondaire alors qu’il est central en santé environnementale. Car derrière l’expression « lait infantile », se cache une réalité rarement expliquée aux parents. Dans la majorité des cas, il ne s’agit pas de lait au sens strict, mais de formulations industrielles reposant largement sur du lactosérum, un sous-produit de l’industrie fromagère. Ce choix n’est pas illégal. Il est économique, fonctionnel, industriel. Mais il mérite d’être clairement nommé, expliqué et assumé. Là encore, la question n’est pas d’interdire, mais d’informer. À cette époque, malgré l’intérêt de plusieurs journalistes, malgré la solidité du dossier, l’alerte n’a jamais réellement émergé dans le débat public national. Les raisons étaient peu mystérieuses. Les filières concernées sont puissamment structurées. Les organisations professionnelles, comme l’alliance industrielle à laquelle est adossé le Syndicat Français des Aliments de l’Enfance, ont une capacité d’influence bien rodée. Le lobbying économique était à l’œuvre. Le lobbying citoyen, éthique, fondé sur l’intérêt général, beaucoup moins. Pourtant, le sujet n’a jamais disparu. En septembre 2020, j’ai été auditionné à l’Assemblée nationale. J’y ai exposé, documents à l’appui, les mêmes constats, les mêmes interrogations, les mêmes propositions. Cette audition est publique, accessible, vérifiable. Elle montre que les alertes n’étaient ni approximatives ni isolées, mais inscrites dans une réflexion globale sur la protection des 1 000 premiers jours de la vie. Près de dix ans plus tard, le constat est troublant. Les lignes ont peu bougé. La transparence reste partielle. Les parents continuent d’acheter des produits présentés comme sûrs, recommandés implicitement par le système de soins, sans disposer d’une information complète sur leur composition, leur chaîne de fabrication, leurs contenants, ni sur les contaminations potentielles à bas bruit. Il serait tentant d’en faire un sujet anxiogène. Ce serait une erreur. La peur paralyse. Elle ne protège pas. Ce dossier appelle au contraire une mobilisation sereine, collective et adulte. Il ne s’agit pas d’opposer l’allaitement maternel et les substituts. Il s’agit de rappeler que, lorsque l’allaitement n’est pas possible, les alternatives doivent être pensées avec le même niveau d’exigence sanitaire, sociale et environnementale. Des solutions existent. Elles sont connues. Renforcer massivement le soutien aux lactariums. Former davantage de professionnels à l’accompagnement de l’allaitement. Repenser les conditionnements pour limiter les plastiques et les migrations de substances. Mettre en place des obligations de transparence sur l’ensemble des composants, y compris à l’état de traces. Introduire une véritable autorisation de mise sur le marché spécifique à ces produits, avec des contrôles indépendants réguliers. Ce combat n’est pas celui d’une structure, ni d’une personne. C’est celui d’une société qui accepte enfin de regarder ce qu’elle donne à ses enfants. Agir pour la santé des générations futures, ce n’est pas dénoncer pour dénoncer. C’est poser calmement les faits, les documenter, les partager, et inviter chacun à prendre sa part de responsabilité. Les industriels, les pouvoirs publics, les professionnels de santé, les parents. Personne n’est à mettre au banc. Tout le monde est à mettre autour de la table. Dix ans après, le dossier est toujours là. Les preuves aussi. Il ne manque qu’une chose : le courage collectif de transformer l’essai.

En 2035, la France comptera près de 16 millions de personnes âgées de plus de 70 ans , dont plus de 3 millions auront dépassé les 85 ans . Quinze ans plus tard, à l’horizon 2050, ce chiffre atteindra près de 5 millions de personnes très âgées . Ces projections ne relèvent ni de la science-fiction ni d’un catastrophisme de circonstance. Elles sont désormais stabilisées, documentées, connues. Et pourtant, elles restent largement absentes du débat public structurant. La question n’est plus de savoir si notre système de santé devra s’adapter. Il n’en a tout simplement pas le choix. La seule inconnue porte sur la manière dont cette adaptation se fera : de façon anticipée, organisée et humaine, ou dans l’urgence, sous contrainte, avec des renoncements qui ne diront pas leur nom. Car si nous ne voulons pas que la politique de santé de 2050 repose sur une forme d’abandon thérapeutique, non par choix idéologique mais par incapacité structurelle, alors nous devons agir maintenant. Une transformation qui ne viendra probablement pas du politique Il faut être lucide. Les cycles électoraux sont courts, les réformes du système de santé longues, complexes, coûteuses et politiquement risquées. Le vieillissement, lui, est lent mais implacable. Il est donc peu probable que l’impulsion décisive vienne uniquement des partis politiques, malgré les discours et les promesses. La transformation viendra d’ailleurs. Elle viendra des professionnels de santé , des aidants , des collectivités , des territoires , et de la population elle-même , qui devra s’organiser pour garantir une prise en charge digne et soutenable de ses aînés. Comme cela a souvent été le cas dans l’histoire de notre système de protection sociale, le terrain précédera la loi. Repenser l’hôpital : moins de murs, plus de parcours L’hôpital, tel que nous l’avons conçu au XXᵉ siècle, n’est pas dimensionné pour une société où un quart de la population aura plus de 70 ans. Les lits ne suffiront pas. Les urgences continueront de saturer. Les séjours prolongés fragiliseront davantage des patients déjà vulnérables. L’hôpital de demain devra se recentrer sur ce qu’il fait le mieux : l’aigu, le complexe, le technique. Il devra devenir une plateforme de compétences , un pivot du parcours, et non plus le lieu par défaut de la fin de vie ou de la dépendance installée. Cela suppose une réorganisation profonde, mais aussi un changement culturel : sortir de la logique du tout-hospitalier. Les soins et l’hospitalisation à domicile : une clé centrale C’est là que les soins et l’hospitalisation à domicile deviennent stratégiques. Non comme une solution marginale ou expérimentale, mais comme l’un des piliers structurants du système de santé de demain . Le domicile est déjà le premier lieu de soin. Il doit devenir le premier lieu de santé. Les données sont claires : lorsqu’ils sont bien organisés, les soins à domicile réduisent les hospitalisations évitables,les émmissions de CO2, limitent les infections, préservent l’autonomie et améliorent la qualité de vie. Ils sont aussi mieux acceptés par les patients et leurs proches. Mais cela suppose d’investir massivement dans l’organisation, la coordination, le numérique utile, la logistique, et surtout dans les ressources humaines . Former, recruter, rémunérer : un enjeu sanitaire et social majeur Il faudra former beaucoup plus de professionnels de santé orientés vers le domicile. Infirmiers, aides-soignants, ergothérapeutes, kinésithérapeutes, psychologues, coordonnateurs de parcours, aides à domicile qualifiées. Il faudra aussi reconnaître et structurer le rôle des aidants professionnels, leur offrir des conditions de travail décentes, une rémunération juste, une reconnaissance sociale. Ce chantier est aussi une opportunité sociale majeure . Dans un pays confronté au chômage structurel, notamment dans certains territoires, les métiers du soin et de l’accompagnement à domicile peuvent devenir un gisement d’emplois utiles, non délocalisables, porteurs de sens. À condition de cesser de les considérer comme des coûts et de les reconnaître comme des investissements. Ce qu’il faut commencer à faire dès maintenant Si l’on veut être prêt dans dix ans, certaines actions doivent être engagées immédiatement. Il faut d’abord structurer des territoires de santé de la longévité , capables de coordonner soins, médico-social, habitat, prévention et lien social à l’échelle locale. Il faut ensuite intégrer pleinement la santé environnementale dans la prise en charge des personnes âgées : qualité de l’air intérieur, confort thermique, lutte contre les îlots de chaleur, réduction des expositions chimiques, alimentation adaptée. Il faut aussi accepter d’innover. Déployer des équipes mobiles de prévention de la fragilité . Créer des statuts intermédiaires entre soignant, travailleur social et coordinateur. Développer des habitats partagés et évolutifs, connectés aux services de soins. Intégrer l’art, la culture, les pratiques corporelles et le lien social comme de véritables outils de prévention de la perte d’autonomie, et non comme des animations périphériques. Enfin, il faudra, tôt ou tard, ouvrir le débat sur le financement global de la longévité, y compris celui des retraites. L’éviter ne le rendra pas moins nécessaire. Mais ce débat n’a de sens que si, parallèlement, nous construisons un système de santé capable d’accompagner dignement l’allongement de la vie. 2035 est déjà là Dans dix ans, il sera trop tard pour dire que nous ne savions pas. Les chiffres sont connus. Les tendances sont claires. La question n’est plus « faut-il agir ? » mais « qui commence ? ». Si l’État tarde, les professionnels de santé et les citoyens n’ont pas d’autre choix que de s’organiser. Non par défiance, mais par responsabilité. Parce que prendre soin de nos aînés n’est pas un sujet technique. C’est un choix de société.

Chronique personnelle d’un dirigeant évalué à 360°, depuis dix ans. Je sors à l’instant de mon entretien à 360° .Le dixième.Dix années consécutives durant lesquelles, chez Primum Non Nocere , les managers et le directeur général sont évalués par leurs équipes pas par leur N+1 . Une pratique encore rarissime en France. Et pourtant, terriblement efficace. Je le dis sans détour : cette démarche devrait infuser dans toutes les organisations françaises . Le malaise au travail n’est pas une fatalité Le mal-être au travail est désormais visible, documenté, presque banalisé.Dans les entreprises, on croise trop souvent : des petits chefs qui s’approprient le travail de leurs équipes, un déficit criant de transparence, des abus de pouvoir larvés, des managers toxiques, parfois incompétents, souvent jamais questionnés. Ce quotidien-là ne devrait pas exister .Et pourtant, nous y avons tous été formés :mettre les collaborateurs en compétition, confondre présence et performance, ériger le présentéisme comme valeur, installer la peur comme moteur. Il est temps de casser ces codes .Et cela commence, symboliquement et concrètement, par le patron . Le 360° : un miroir exigeant, mais salutaire Le principe est simple et redoutablement puissant.Chaque collaborateur peut s’exprimer librement, anonymement .Une synthèse est ensuite produite, distinguant : les points forts , les axes d’amélioration , les signaux faibles, et parfois, les angles morts. Ce n’est ni un tribunal, ni un exercice de communication.C’est un outil de régulation managériale . Chez nous, il a permis : de faire émerger des dysfonctionnements réels, de corriger des postures managériales, et oui, parfois, d’écarter des managers toxiques ou inadaptés . Sans drame. Sans ego.Parce que les faits parlent. Ce que je vois autour de moi m’inquiète Dans mon entourage et plus encore chez les jeunes générations, y compris celles de mes enfants je vois des talents bridés , empêchés d’éclore, étouffés par des hiérarchies rigides et des managers insécurisés. Des femmes et des hommes brillants qui doutent d’eux-mêmes non pas par manque de compétence, mais par excès d’autoritarisme au-dessus d’eux. C’est une perte humaine.C’est aussi une aberration économique . Être évalué par ses équipes, c’est un acte de leadership Être évalué par ses équipes, année après année, oblige : à écouter les demandes légitimes, à ajuster ses décisions, à renoncer au pouvoir pour le pouvoir, à construire une relation de confiance réciproque . Et la confiance n’est pas un concept mou.C’est le premier levier de performance durable . Les enjeux financiers, les enjeux de pouvoir, les titres : ce sont des moyens .La mission, le sens, l’impact collectif : voilà le but . Ne confondons jamais les deux. Le 360° comme incarnation de la voie du Kyosei Cette pratique s’inscrit pleinement dans les principes de la voie du Kyosei :agir ensemble pour le bien commun, trouver la juste place, reconnaître l’interdépendance, préférer la responsabilité partagée à la domination. Être évalué par ses équipes n’est pas une faiblesse.C’est un choix de maturité . J’ouvre une discussion Je suis fier - profondément - d’être évalué par mes équipes.Et je cherche aujourd’hui d’autres dirigeants, d’autres cheffes et chefs d’entreprise , qui vivent ou souhaitent vivre la même expérience. Pour échanger entre pairs.Pour partager sans posture.Et surtout, pour diffuser largement cette pratique , afin de montrer qu’une autre façon de diriger est possible et qu’elle fonctionne. Le changement d’organisation commence rarement par un outil.Il commence par un acte de courage .

Le décret public (23 janvier 2026) et l’ arrêté qui l’accompagne fixent désormais officiellement la Trajectoire de Réchauffement de Référence pour l’Adaptation au Changement Climatique (TRACC) dans notre droit. Cette trajectoire ne formule pas un objectif à atteindre , elle intègre juridiquement une hypothèse de réchauffement servant de base à toutes les politiques d’adaptation publique et privée. Ce qui frappe : pour la France métropolitaine, cette trajectoire retient , si rien ne change fondamentalement dans les émissions mondiales et nationales , un réchauffement moyen de : +2 °C d’ici 2030 +2,7 °C d’ici 2050 +4 °C d’ici 2100 par rapport à l’ère préindustrielle. Ce n’est pas un objectif de politiques publiques. C’est une hypothèse projetée intégrée dans un cadre juridique national. Un constat dur : on enterre l’objectif de l’Accord de Paris ? Sur le plan scientifique et politique, l’Accord de Paris avait engagé la France et le monde à limiter le réchauffement bien en dessous de 2 °C , avec un effort vers 1,5 °C d’ici la fin du siècle. Or : la TRACC se base sur des scénarios scientifiques du GIEC qui projettent le monde à +3 °C d’ici 2100 , ce qui correspond à +4 °C en moyenne pour la France métropolitaine à cause du réchauffement amplifié de nos latitudes. cette trajectoire a désormais une existence réglementaire via un décret et un arrêté intégrés dans le droit national. Autrement dit : en droit, la France anticipe un futur climatique qu’elle ne s’est toujours pas organisée à éviter . C’est un échec structurel des trajectoires d’atténuation depuis les lois Grenelle jusqu’à la COP21, un système qui n’a pas transformé notre économie assez vite pour éviter d’entrer dans un scénario de perte nette. Ce constat n’est pas une fatalité , mais un appel d’urgence à se réinventer, individuellement et collectivement. Pourquoi ce choix est-il pertinent et dangereux ? Un outil d’adaptation cohérent Le gouvernement a choisi cette trajectoire parce que : elle offre un cadre commun pour calibrer les politiques d’adaptation (risques, normes, normes techniques et planification territoriale). elle sert de base au 3ᵉ Plan National d’Adaptation au Changement Climatique (PNACC-3) , publié en 2025, qui regroupe des mesures sectorielles pour préparer la France à ce scénario. C’est une démarche pragmatique : mieux vaut un scénario réaliste pour l’adaptation que des utopies qui paralysent l’action. Un signal politique faible Mais il est aussi logique d'interroger : Pourquoi aucune trajectoire d’atténuation ambitieuse n’est juridiquement intégrée ? Pourquoi ne sanctionnons-nous pas les acteurs publics ou privés qui échouent à réduire leurs émissions ? Pourquoi valorisons-nous davantage un scénario de réchauffement que des objectifs de réduction contraignants ? Le texte ne prévoit pas d’incitations fortes, ni de mesures punitives pour ceux qui ne font pas de progrès. Dans un contexte où certaines entreprises ont déjà engagé des transitions structurées via des plans climat-RSE ambitieux , on ne voit ni mise en lumière, ni véritable récompense ni sanction systémique . C’est une contradiction majeure entre la réalité réglementaire de l’adaptation et la responsabilité environnementale que nous nous donnons collectivement. Les secteurs clés déjà en zone rouge (et ce qu’il faut repenser) Un réchauffement de +4 °C en France ne restera pas théorique : Santé publique : augmentation des canicules, maladies vectorielles, besoins en climatisation dans les hôpitaux, risques accrus pour les populations vulnérables. Agriculture : stress hydrique, modifications des cycles de culture, baisse des rendements, spéculation sur l’eau. Bâtiments et infrastructures : confort d’été obligatoire, gestion de l’eau, isolation adaptée, risque d'inondations et d’incendies. Approvisionnement en eau : compétitions d’usage, conflits d’intérêt entre usages agricoles, urbains et industriels. Santé / dépendance démographique : une population vieillissante (+85 ans) nécessitera davantage de soins adaptés aux vagues de chaleur, à l’insécurité alimentaire et aux risques sanitaires. C’est une révolution des usages et des métiers , pas seulement une adaptation technique. Et la biodiversité, les zoonoses, les pandémies ? Voici un point souvent sous-estimé dans les politiques RSE publiques : la crise climatique et la destruction des habitats naturels intensifient la migration des animaux sauvages vers les zones urbaines , favorisant les contacts inter-espèces et les risques de zoonoses . Destruction annuelle de plus de 15 millions d’hectares de forêt (mondialement) signifie : plus d’espèces en contact direct avec les humains, des écosystèmes fragilisés, et une probabilité accrue d’émergence d’épidémies puis de pandémies, comme l’histoire récente le rappelle. Ce n’est pas une fiction catastrophiste : c’est un risque systémique lié à la fois aux pratiques de consommation mondiales et au changement climatique ,deux sujets RSE incontournables qui convergent. Appel à prise de conscience collective et actions concrètes Plutôt que de perdre du temps à regretter des trajectoires que nous n’avons pas su empêcher, il est temps de : → Repenser nos modèles collectifs Valoriser juridiquement et socialement les acteurs qui réduisent réellement leurs émissions (score carbone transparent, fiscalité favorable, labels exigents). Sanctionner ceux qui se contentent de rapports RSE cosmétique. → Intégrer la santé au cœur de la stratégie RSE Adaptation des établissements de santé aux extrêmes climatiques. Préparation des services d’urgence à des scénarios de crise sanitaire multipliés. Approvisionnement en eau résilient. → Relier l’art et la culture à la transformation climatique L’art peut rendre tangible l’invisible ; la trajectoire climatico-émotive de nos sociétés. Utiliser l’art et la culture pour mobiliser l’intelligence collective , faire « voir » les trajectoires futures, et incarner les alternatives disruptives. → Faire de l’agilité et de l’innovation des normes Les organisations doivent se doter de cultures d’innovation continue, plutôt que de plans quinquennaux figés, pour répondre à un climat en mutation rapide. Conclusion : Adapter, mais aussi redéfinir notre futur La TRACC n’est pas une fin en soi. Elle est un outil - utile - pour orienter les politiques d’adaptation. Mais elle ne doit pas devenir une toile de fond normalisée qui nous fait abandonner toute ambition de transition profonde. Accepter une trajectoire de +4 °C sans en faire une urgence démocratique et culturelle serait, à moyen terme, cuisamment coûteux pour nos enfants, nos économies, notre santé et notre démocratie. Nous n’avons pas le choix : c’est une réinvention systémique que nous devons engager , avec détermination, humilité, créativité (oui, l’art ici est un levier stratégique), et responsabilité collective.

Quand l’art s’impose comme le chaînon manquant de la santé Pendant longtemps, la médecine moderne s’est construite sur une promesse : réparer le corps.Avec rigueur, avec science, avec efficacité. Et elle y est parvenue, souvent brillamment. Mais à force de soigner des organes, n’a-t-elle pas parfois perdu de vue l’essentiel : l’expérience humaine de la maladie ? Deux prises de parole récentes, venues de sphères différentes mais étonnamment convergentes, témoignent d’une prise de conscience mondiale : la santé ne se joue pas uniquement dans les molécules, les protocoles ou les blocs opératoires. Elle se joue aussi dans la capacité à ressentir, à créer, à se relier, à donner du sens. Ce que la création apporte là où la médecine s’arrête Dans un article très remarqué, le Royal College of Art pose une question simple et dérangeante : « What can creativity offer that medicine alone cannot? » Que peut offrir la créativité que la médecine, seule, ne peut pas ? La réponse est sans détour.La création agit là où la médecine atteint ses limites : dans l’appropriation du vécu de la maladie, dans la reconstruction identitaire après un choc ou une pathologie lourde, dans la relation soignant-soigné, souvent mise à mal par la technicité des parcours, dans l’apaisement, la projection, la capacité à se sentir encore vivant et acteur. Le Royal College of Art ne parle pas d’art comme décoration ou animation périphérique.Il parle de pratiques créatives intégrées : narration, arts visuels, design, expériences immersives…Des pratiques capables de transformer l’expérience du soin, pour les patients comme pour les professionnels. Quand la presse médicale pose la même question Presque au même moment, un média de référence du monde médical français, Medscape France , publie un article au titre tout aussi explicite : « L’art : l’outil manquant de la santé ? » Ici, ce ne sont plus des designers ou des artistes qui s’expriment, mais des médecins, chercheurs et praticiens.Le constat est clair : malgré des systèmes de soins de plus en plus performants, les indicateurs de souffrance psychique, d’épuisement professionnel, de perte de sens et de chronicisation continuent d’augmenter. L’article met en lumière des données désormais solides : les interventions artistiques réduisent le stress et l’anxiété, améliorent l’adhésion aux soins, favorisent la récupération fonctionnelle, soutiennent la santé mentale des soignants eux-mêmes. Ce qui était perçu hier comme “complémentaire” devient aujourd’hui un levier stratégique . Une convergence mondiale, pas un effet de mode Ce qui frappe, ce n’est pas seulement la qualité des arguments.C’est leur convergence . Quand une grande école d’art britannique et un média médical international tiennent le même discours, ce n’est plus une intuition isolée.C’est le signe d’un changement de paradigme : 👉 la santé ne peut plus être pensée sans intégrer les dimensions sensibles, culturelles et relationnelles. L’Organisation mondiale de la Santé l’avait déjà formulé en 2019 en analysant plus de 900 études sur le lien entre arts et santé.Aujourd’hui, cette vision descend du niveau conceptuel vers le terrain. En France, les leviers existent : il est temps de s’en saisir Contrairement à une idée reçue, les établissements de santé français ne sont pas démunis pour s’engager dans cette voie.Des dispositifs de soutien publics existent déjà, portés par le Ministère de la Culture et ses partenaires. Les appels à projets « Culture, Santé, Handicap et Dépendance » permettent : de financer des projets artistiques intégrés aux établissements de santé, de co-construire des démarches entre soignants, artistes et patients, d’inscrire ces actions dans la durée, et de documenter leurs impacts humains et organisationnels. Autrement dit : les moyens sont là . Ce qui manque encore, c’est parfois l’audace, la vision, et la volonté de sortir d’une approche strictement biomédicale du soin. Un appel clair aux établissements de santé La question n’est plus : “Avons-nous le temps ou les moyens d’intégrer l’art ?” La vraie question devient : “Pouvons-nous encore nous permettre de ne pas le faire ?” À l’heure du vieillissement de la population, de la saturation des services, de la crise des vocations et de la santé mentale, intégrer l’art dans les parcours de soin n’est ni un luxe ni une décoration.C’est un investissement stratégique , humain et durable. Conclusion – Soigner, c’est aussi créer La médecine soigne les corps.La création soigne les liens, les récits, les sensations, le sens. L’avenir de la santé ne sera ni uniquement médical, ni uniquement artistique.Il sera hybride , sensible, transdisciplinaire. À l’Atelier des 5 Sens, cette conviction est simple : 👉 l’art ne s’ajoute pas au soin, il en révèle une dimension oubliée . Et si c’était là, finalement, l’une des clés d’une santé plus humaine, plus juste, plus vivante ?

Présentation des auteurs et du rapport Un nouveau rapport phare, publié le 20 janvier 2026 par l’ United Nations University Institute for Water, Environment and Health (UNU-INWEH) , a été dirigé par Kaveh Madani , Directeur de l’institut et expert mondialement reconnu des eaux, de l’environnement et des politiques de gestion hydrique. L’UNU-INWEH est souvent qualifiée de think tank de l’ONU sur l’eau , produisant des analyses scientifiques et des recommandations stratégiques pour gouvernements et acteurs globaux. L’étude est appuyée par une publication scientifique dans Water Resources Management , qui propose une définition formelle du concept de « faillite hydrique » comme nouvelle réalité post-crise, dépassant les notions classiques de « stress » ou de « crise » hydrique. Résumé des messages clés du rapport Le rapport documente une tournure radicale du défi mondial de l’eau : Nous vivons désormais dans une « ère de faillite hydrique mondiale » : les prélèvements et la pollution ont dépassé de façon persistante les apports renouvelables, rendant beaucoup de systèmes d’eau irréversiblement endommagés (aquifères, rivières, lacs, sols, zones humides). Ce n’est plus une question de « crise » temporaire : les baselines historiques de nombreux bassins sont au-delà de toute restauration réaliste . Le rapport propose une refonte du paradigme de gestion de l’eau , passant de la réaction aux urgences à une gestion structurelle de l’insolvabilité hydrique. Données marquantes Ces chiffres sont utiles pour illustrer l’ampleur du défi dans une perspective RSE et santé environnementale : Indicateur global Donnée clé Population dans pays en situation d’insécurité hydrique ~75 % de la population mondiale Personnes en rareté sévère d’eau (≥ 1 mois/an) ~4 milliards Bassins ou zones agricoles avec stockage d’eau en déclin ~3 milliards Surface en terres irriguées sous pression hydrique élevée ~170 millions d’hectares Superficie de zones humides disparues sur 50 ans ~410 millions d’ha (≈ UE entière) Aquifères majeurs en déclin permanent ~70 % Population vivant sur sols affaissés (subsidence) ~2 milliards Manque d’accès à eau potable gérée ~2,2 milliards Manque d’assainissement sûr ~3,5 milliards Coût annuel des sécheresses ~307 milliards $ Valeur des services écosystémiques des zones humides perdues ~5,1 000 milliards $ (Ces chiffres donnent une dimension systémique du « capital eau », aujourd’hui exploité au-delà de sa capacité naturelle.) Ce que cela signifie pour la RSE et la santé environnementale dans le secteur de la santé Pour un dirigeant RSE, un responsable sanitaire ou un acteur du secteur médical, ce rapport : 🔹 Redéfinit l’eau comme un capital invisible , structurant non seulement les chaînes de production mais aussi les déterminants de la santé (qualité de l’eau, disponibilité pour soins, hygiène, prévention des maladies hydriques). 🔹 Lie frontières environnementales et santé publique : pénurie et pollution favorisent les risques sanitaires, l’émergence de maladies, les perturbations des services hospitaliers et des chaînes logistiques. 🔹 Met en lumière la nécessité d’intégrer la gestion des ressources hydriques dans toutes les stratégies RSE, de la gouvernance au pilotage d’impact, sur un pied d’égalité avec le climat ou la biodiversité. En clair : on ne peut plus gérer l’eau comme un « service accessoire » ou une externalité , c’est un enjeu central de résilience organisationnelle et sociale . Un appel aux entreprises et administrations : s’approprier le sujet maintenant Ce rapport n’est pas une prédiction lointaine : il indique qu’une grande partie de notre planète fonctionne désormais dans un nouveau système hydrologique dégradé . Cela appelle à : ➡️ Intégrer la gouvernance de l’eau dans les plans RSE , avec des indicateurs mesurables (SDG 6, TCFD Eau, etc.). ➡️ Repenser les modèles de production et de soins pour réduire l’empreinte hydrique, optimiser l’utilisation, recycler et réutiliser l’eau dans les établissements. ➡️ Explorer les co-bénéfices santé-environnement (ex. qualité de l’eau des villes, réduction des contaminants chimiques et microbiologiques, sécurité des circuits d’eau hospitaliers). ➡️ Faire de la gestion durable de l’eau un levier d’innovation , de coopération multisectorielle et de transformation des chaînes de valeur. Conclusion L’eau est plus qu’une ressource : elle est un biomarqueur de la santé planétaire et organisationnelle . Le rapport de l’UNU-INWEH nous dit que le monde a dépassé une ligne rouge, mais c’est surtout un signal d’opportunité stratégique pour réinventer nos systèmes, du soin à l’industrie, dans un cadre de responsabilité collective . ➡️ Aucune entreprise, administration ou établissement de santé ne peut ignorer l’eau comme un levier de performance durable, son abondance future dépend de ce que nous décidons aujourd’hui.

Pendant longtemps, la RSE a été cantonnée à une image réductrice : un « supplément d’âme », sympathique mais optionnel, parfois perçu comme un luxe réservé aux grandes entreprises ou comme un discours écologique déconnecté des réalités opérationnelles. Cette lecture est aujourd’hui obsolète .Et ce sont les jeunes générations qui ont changé la donne. Les jeunes ne veulent plus entendre des promesses. Ils exigent des preuves. Les études convergent : la génération des moins de 35 ans ne se contente plus d’un discours de marque employeur bien ficelé. Elle observe, compare, vérifie. Selon plusieurs enquêtes récentes relayées par la presse économique, plus de 70 % des jeunes actifs déclarent préférer travailler pour une entreprise qui démontre concrètement ses engagements sociaux et environnementaux , plutôt que pour une organisation qui se contente de déclarations d’intention. Mieux encore : Près d’un jeune sur deux affirme être prêt à refuser une offre d’emploi si les engagements RSE lui semblent superficiels ou incohérents. La cohérence entre discours et pratiques internes (management, conditions de travail, impact environnemental, utilité sociale) est devenue un critère de choix aussi important que le salaire . Autrement dit : La RSE n’est plus un “plus”. Elle est devenue un filtre. Désengagement : le coût caché que les organisations continuent de sous-estimer Ce que beaucoup d’employeurs peinent encore à mesurer, c’est le coût réel du désengagement . Les travaux de iBET sont éclairants : Un salarié désengagé coûte plusieurs milliers d’euros par an ( 14000 !!! ) à son organisation. Absentéisme, présentéisme, baisse de productivité, erreurs, tensions managériales, turnover… le désengagement est une hémorragie silencieuse . Dans certains secteurs, notamment la santé, le médico-social ou les services, le coût d’un salarié désengagé peut représenter jusqu’à 30 % de son coût global annuel . Face à cela, une démarche RSE structurée agit comme un facteur de prévention : Elle redonne du sens. Elle crée un cadre lisible. Elle replace l’utilité sociale et environnementale au cœur du travail quotidien. 👉 Un salarié qui comprend pourquoi il travaille s’engage davantage. 👉 Un salarié engagé reste plus longtemps. La RSE, levier majeur d’attractivité… mais surtout de fidélisation Recruter est devenu difficile.Fidéliser est devenu stratégique. Les entreprises qui ont engagé une démarche RSE crédible observent : Une réduction du turnover . Une meilleure ambiance sociale . Une augmentation de l’implication des équipes , notamment chez les jeunes professionnels. Pourquoi ?Parce que la RSE agit sur des leviers profonds : Justice et équité perçues. Qualité du management. Prise en compte de la santé, du bien-être et de l’environnement de travail. Capacité à se projeter dans une organisation alignée avec ses valeurs personnelles. Rentabilité : quand la RSE cesse d’être un coût pour devenir un avantage compétitif Contrairement à une idée reçue encore tenace, les entreprises engagées en RSE sont plus performantes économiquement . Les analyses partagées par Plateforme RSE montrent que : Les entreprises ayant intégré la RSE dans leur stratégie affichent une meilleure résilience . Elles sont plus attractives pour les investisseurs . Elles anticipent mieux les risques sociaux, réglementaires et réputationnels. Et surtout :👉 La RSE augmente la valeur de l’entreprise en cas de cession. Un modèle social robuste, une gouvernance claire, une politique RH cohérente et des engagements mesurables deviennent des actifs immatériels stratégiques lors d’une transmission ou d’une levée de fonds. Conclusion : la RSE n’est pas un “trip écolo”. C’est un levier social et économique majeur. La question n’est plus : « Peut-on se permettre d’investir dans la RSE ? » La vraie question est devenue : « Peut-on encore se permettre de ne pas le faire ? » Pour attirer et fidéliser les jeunes générations, pour limiter le désengagement, pour renforcer la performance collective et pour sécuriser la valeur de l’entreprise à long terme, la RSE n’est plus un discours.C’est une stratégie de management et de pérennité .

Passer la soixantaine, entrer dans le Kanreki, ce moment symbolique où l’on ouvre un nouveau cycle de vie, pousse à regarder autrement ce qui nous entoure. Moins dans l’urgence de faire, davantage dans la conscience de ce qui se construit, se transmet, se déploie.C’est dans cet état d’esprit que s’est tenue, hier matin , notre réunion de rentrée chez Primum Non Nocere. Une réunion comme tant d’autres, en apparence. Organisation, projets en cours, études de cas, retours d’expérience, situation commerciale, plan marketing, intelligence artificielle, perspectives à moyen terme. Mais une réunion menée dans un cadre précis, exigeant, structurant : celui d’une gouvernance véritablement partagée. Une gouvernance où la transparence des chiffres est réelle, où les objectifs sont discutés, où les tensions peuvent s’exprimer, où chacun est invité à contribuer au pilotage collectif. Et c’est là que quelque chose s’est imposé, avec une clarté presque déconcertante. L’équipe ne se contente plus d’exécuter, ni même d’adhérer. Elle dépasse. Elle propose, analyse, anticipe, questionne, ajuste. Elle mobilise un niveau d’expertise et de maturité que, très honnêtement, je n’avais ni imaginé ni projeté à ce niveau. Non par manque d’ambition, mais parce que certaines dynamiques ne se décrètent pas : elles émergent. Ce phénomène mérite d’être nommé. Je propose de l’appeler le " surcroît collectif " . Le surcroît collectif, c’est ce moment où une organisation fondée sur la confiance, la transparence et la responsabilité partagée génère plus que ce qui était attendu, plus que ce qui avait été planifié, plus même que ce que ses dirigeants avaient anticipé. Ce n’est pas une simple montée en compétences. C’est un changement d’état. Une élévation simultanée des individus et du collectif. On pourrait être tenté d’y voir une illustration de l’effet Pygmalion, bien connu en sciences sociales: les individus tendent à se conformer aux attentes positives que l’on projette sur eux . Mais ici, il ne s’agit plus d’attentes. Il s’agit de constats. Les équipes ne répondent pas à une projection managériale, elles s’auto-exigent. Elles s’auto-régulent. Elles construisent un niveau de performance et de réflexion qui ne dépend plus d’un individu, mais d’un cadre partagé. C’est précisément là que le modèle interroge. Pourquoi ce type d’organisation reste-t-il marginal, alors même que ses bénéfices sont tangibles, mesurables, durables ? La réponse est moins technique que culturelle. Beaucoup de managers craignent, consciemment ou non, qu’un tel modèle ne leur retire du pouvoir, de la reconnaissance, de la légitimité. La réalité est exactement inverse. Le "pouvoir" ne disparaît pas, il se transforme. Le rôle du manager n’est plus de contrôler, mais de garantir le cadre. Plus de décider seul, mais de rendre possible l’intelligence collective. Plus de capter la reconnaissance, mais de la redistribuer sans s’effacer. Dans un monde du travail sous tension, confronté à la perte de sens, à la défiance, à l’usure des modèles hiérarchiques classiques, le surcroît collectif n’est pas une utopie. C’est une réponse opérationnelle. Exigeante. Inconfortable parfois. Mais profondément féconde. En cela, il incarne très concrètement le principe japonais du Kyosei : " v ivre et travailler ensemble en visant le bien commun" . Non pas comme un idéal abstrait, mais comme une pratique quotidienne, structurée, assumée, qui démontre que la coopération sincère produit davantage de performance, de robustesse et d’engagement que la compétition interne ou le contrôle permanent. Je conclurai par une évidence que cette expérience rend impossible à taire.Je remercie chaleureusement mon équipe. Pour son exigence. Pour sa maturité. Pour sa capacité à se dépasser individuellement et collectivement. Pour me faire vivre, à ce moment précis de mon parcours, une expérience professionnelle aussi rare qu’extraordinaire. Le surcroît collectif n’est pas un concept à théoriser de loin.C’est une dynamique à vivre. Et à transmettre.

On oppose encore trop souvent climat et économie, transition écologique et performance, sobriété et attractivité . L’étude publiée par l’IRDES vient bousculer ce faux dilemme avec une clarté salutaire: les politiques climatiques ne sont pas seulement nécessaires pour l’environnement, elles sont parmi les investissements les plus rentables pour la santé publique . Ce document, exigeant sur le plan scientifique mais limpide dans ses conclusions, mérite d’être connu bien au-delà du cercle des experts. Car ce qu’il dit, en filigrane, concerne toutes les organisations : entreprises, établissements de santé, collectivités, administrations… et toutes leurs stratégies RSE. Quand le climat devient un levier majeur de santé publique Le constat de départ est simple, et désormais largement documenté : la dégradation du climat et de l’environnement agit directement sur la santé humaine. Pollution de l’air, vagues de chaleur, stress hydrique, dégradation des écosystèmes, modification des régimes alimentaires ou de mobilité… Tous ces facteurs se traduisent par : une augmentation des maladies respiratoires et cardiovasculaires, une hausse de certaines pathologies chroniques, des impacts sur la santé mentale, une pression accrue sur les systèmes de soins. Mais là où l’analyse de l’IRDES est particulièrement précieuse, c’est qu’elle renverse la perspective : agir pour le climat, ce n’est pas seulement éviter des catastrophes futures, c’est améliorer dès aujourd’hui l’état de santé des populations . La transition climatique : un retour sur investissement mesurable L’étude montre que de nombreuses politiques climatiques génèrent des co-bénéfices sanitaires immédiats , souvent supérieurs aux coûts engagés. Quelques exemples parlants : Réduction des émissions liées aux transports → baisse de la pollution de l’air → diminution des hospitalisations et de la mortalité prématurée. Rénovation énergétique des bâtiments → amélioration de la qualité de l’air intérieur → moins de pathologies respiratoires et de précarité énergétique. Promotion des mobilités actives (marche, vélo) → baisse des maladies cardiovasculaires → gains en espérance de vie et en qualité de vie. Autrement dit, chaque euro investi dans des politiques climatiques bien conçues permet d’économiser plusieurs euros en dépenses de santé , sans même compter les gains sociaux, économiques et humains plus larges. On ne parle donc plus ici de “coût de la transition”, mais bien de rentabilité globale . Le temps long : la clé d’une politique efficace L’un des messages les plus forts de ce travail est l’importance du temps long . Les politiques climatiques et sanitaires efficaces ne se décrètent pas à l’échelle d’un mandat, d’un exercice budgétaire ou d’un plan triennal. Elles nécessitent : de la cohérence, de la continuité, une vision stratégique à 10, 20 ou 30 ans. C’est précisément ce qui fait défaut aujourd’hui : nous pilotons trop souvent la santé en mode curatif, et le climat en mode défensif, alors que les deux devraient être pensés ensemble, de manière structurelle et " anticipatrice » . Mettre la santé au cœur des stratégies RSE C’est là que l’étude de l’IRDES résonne puissamment avec les démarches de Responsabilité Sociétale des Organisations. Trop de stratégies RSE abordent encore la santé comme un sujet périphérique : santé au travail, prévention des risques, conformité réglementaire. Ce que démontre cette analyse, c’est que la santé doit devenir un pilier central de la RSE , au même titre que le climat, la gouvernance ou l’éthique. Mettre la santé au cœur de toutes les décisions, c’est : penser l’impact sanitaire des choix énergétiques, immobiliers, logistiques ou numériques, intégrer les co-bénéfices santé dans les arbitrages économiques, considérer les collaborateurs, les usagers, les clients et les écosystèmes comme un tout indissociable. En clair : une organisation durable est une organisation qui produit de la santé, et pas seulement de la valeur financière . Une opportunité stratégique, pas une contrainte Le message de fond est limpide : les politiques climatiques ne sont pas une charge supplémentaire, mais une opportunité stratégique majeure . Opportunité de : réduire les coûts à long terme, améliorer la performance globale, renforcer l’attractivité et la confiance, contribuer concrètement à la santé des générations présentes et futures. À condition, bien sûr, de sortir d’une approche "court-termiste" et de faire le choix assumé de l’anticipation. Conclusion Le travail de l’IRDES nous rappelle une évidence que nous avons trop longtemps oubliée : la santé n’est pas un secteur, c’est un résultat .Un résultat produit - ou dégradé - par nos modes de production, de consommation, d’organisation et de gouvernance. Faire du climat un levier de santé publique, et de la santé le cœur battant des démarches RSE, n’est pas une option idéologique.C’est probablement l’investissement le plus rationnel, le plus humain et le plus rentable de notre temps . Et si la vraie modernité consistait, enfin, à aligner performance, santé et avenir ?